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新大正李茂顺:“长跑”要分阶段发力 更要尽力奔跑

发布时间:2020-10-27 08:29:46 来源: 作者:
在房企巨头林立的物业行当里,来自重庆的新大正虽算不上“响当当”的名号,但这家毫无开发商背景的物业企业却另辟蹊径,从一众物业公司中脱颖而出。所谓的秘诀,在公司董事长李茂顺

  在房企巨头林立的物业行当里,来自重庆的新大正虽算不上“响当当”的名号,但这家毫无开发商背景的物业企业却另辟蹊径,从一众物业公司中脱颖而出。所谓的秘诀,在公司董事长李茂顺的经营理念与实践中一览无遗。

  不同于多数从事住宅物业管理的同行,新大正的服务对象是城市公共建筑,这一差异化让它听起来像是行业里的“独行侠”。“每一个企业的发展之路,有时是自觉的,有时也是不自觉的。”李茂顺大方承认,新大正走上这条路是被市场“逼”出来的。

  尽管自谦为“绝路逢生”,但凭借敏锐的市场直觉,新大正在城市公共建筑管理服务的“赛道”上持续奔跑近20年,并于去年底一举成为第二家在A股上市的物业公司。在近日做客上海证券报与约珥传媒打造的《直面掌门人》节目时,李茂顺感慨:“经营企业,犹如一场长跑,不但要分阶段发力,更要以适合自己能力的速度,尽最大努力去跑。”

  突围求生:“逼出来”的大生意

  提到物业管理这门生意,新大正为外界打开了一个新的观察视角。

  2001年,刚起步迈向市场化的新大正选择了住宅小区物业,但经过一番折腾后,却发现“这个市场并不存在”。“尽管国内物业管理行业一直推行建管分离,但长期以来,国内商品房物业管理绝大多数是开发商自己建、自己管,留给第三方物业管理公司的市场空间并不大。”

  如果说跳出“房企包围圈”是新大正最明智的策略,那么,率先切入行政机关的后勤服务社会化领域,则让这个策略有了落脚点。早在2003年,新大正便开始关注政府机关的后勤服务社会化,并认为这将是一个新兴市场。为了快人一步夺得先机,公司创始人王宣亲自带队赴上海机关事务管理局学习后勤服务管理。

  正是这未雨绸缪的关键一步,让新大正的命运从此转变。随着行政机关逐步推行后勤服务社会化,新大正在2004年中标重庆九龙坡区政府物业服务项目。自此,新大正在这条新径上不断向前突进。2005年,重庆大学城开建后,新大正借此契机进入学校物业领域。2007年,重庆建立西永微电园,公司又介入园区物业,从而完成公司产品结构的调整。

  回望这段“开疆扩土”的历程,李茂顺直言一度感到痛苦:“公共建筑的物业管理是一个全新领域,没有前辈、没有同行,一切只能自行摸索。”与住宅物业管理相比,看似工作内容都是“四保一服(保安、保洁、保绿、保修、客服)”,但机关单位、学校的物业管理场景却截然不同。

  “比如学校物业管理,除了传统的保安、保洁工作,我们还要提供教学服务、学生公寓管理。这两项工作看起来与保安、保洁工作类似,但慢慢深入以后会发现,工作内容大相径庭。”李茂顺说,像学生管理工作,公司不仅要为学生的学习和生活提供便利,还要辅助学校管理学生的思想和身心健康;再比如教学服务,授课老师只需要带讲义、U盘进入课堂,其他教学媒体管理和服务都属于物业公司的工作。

  正是长期在公共建筑领域的耕耘,让新大正积累了服务每一个细分领域的能力,形成了独特的发展路径。李茂顺介绍,目前公司已形成学校物业、公共物业、航空物业、办公物业、商住物业五大业务板块,到今年上半年,公司签约项目340个,在管项目334个,签约面积近7000万平方米。

  如何提供更有特色、更高层次的服务?这是李茂顺日常思考最多的问题。他认为,从事公共建筑物业管理,不仅代表物业公司,还代表了学校、机关的形象,所以让物业管理服务打上不同学校、机关单位的历史和文化烙印,是客户更高层次的需求,更是一件极具价值的事。

  拾阶而上:借力资本做大“蛋糕”

  2019年,物业企业上市成为一种“潮流”。当年12月3日,新大正成为资本市场的一名“新兵”。类似于许多为谋求做大“蛋糕”而上市的企业,李茂顺并不避讳自己想要快速奔跑的“野心”,但前提是“发展速度一定是基于公司内在逻辑和战略,一步一步稳扎稳打”。

  尽管此次上市募资投向5个项目,但李茂顺表示,本质上聚焦两个方向的事——增强公司内部能力和向外拓展业务。“我们上市后,‘第一步’就是先‘融人’,新大正希望把自己做成一个聚合行业想干事创业的优秀人才的平台,再以此拓展事业空间。所以上市第一年,公司首先在人力资源、组织体系和市场销售体系上进行了大量投入。”

  对于投资并购持谨慎原则的新大正,在上市快一年之际,对外披露了上市后首个收购事项。公司10月13日晚发布公告称,其将以9700万元收购设立于2002年的民兴物业100%股权。“民兴物业深耕四川区域近20年,从金融物业不断衍生至办公物业、公共物业等各大业态,此次收购有助于提高新大正在四川地区的市场影响力。”李茂顺说。

  “新大正近10年保持了20%至30%的匀速增长,上市后必然会加快发展速度,但绝非一昧地追求100%或者200%这样的成倍增长。”李茂顺坦言,公司战略的短中期目标是实现全国化。截至今年6月30日,新大正已在全国19个省市、33个城市开展物业服务。在基本完成全国化布点的情况下,如何做大中心城市业务规模、做实业务厚度,成为下一步发展的关键。

  “客观来讲,我们外地的业务占比并不大,但近两年来有了实质性进展,在我们的新增业务量中,重庆市场和外地市场的比例已经变成了‘倒三七’,即重庆占30%,外地占70%。”根据李茂顺的设想,希望用3至5年时间,在全国扩展10至15个中心城市。

  勾勒蓝图:“智慧”切入城市运营

  “资本市场之所以给物业企业平均45倍的高估值,背后有必然的逻辑和规律。”李茂顺认为,物业管理行业已经具备了投资价值,其缘由除了物业企业的现金流稳定,还与行业具有较大的想象空间有关。

  新大正打开想象力的方法,则是沿着物业管理的轨道多点延伸。“物业企业未来比拼的是什么?是服务和运营。”基于这样的市场认识,李茂顺把新大正的发展方向锚定在城市运营方向上。

  但是,在这个人人都高喊要做“城市运营商”的时代,新大正如何破局?李茂顺清晰地认识到,城市运营更多的是物业服务和城市管理两方面的结合,囊括了对城市空间的规划和管理,是一个综合概念。他进一步解释说,比如老旧小区的改造,将是未来城市运营发展的一个重要方向。那么,物业公司切入老旧小区改造市场时,重点要放在对老旧小区设施改造完善以后的可持续运营上,比如对社区治理、居民医养、社区养老等问题深入探究。

  李茂顺还意识到,在整个社会都处于信息化的当下,城市运营的发展势必离不开物联网和互联网能力的提升。“很多人把地产公司做的智能建筑算到智慧物业范畴,我并不赞同。”他认为,判断一家物业公司的智慧化水平,并非是其管理的建筑物本身的智能化水平,智慧物业的本质是做联接和运营,而不是重投资。

  李茂顺表示,新大正将在信息化方向上加大投入,实现管理信息化和服务方式、运营方式信息化,以及通过信息化建设,实现公司与智慧城市运营的对接。

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